Políticas de talento

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DE LOS PLANES DE CARRERA A LA FIDELIZACIÓN DEL PROFESIONAL

En los primeros años de este siglo numerosas empresas establecieron lo que vinieron a llamar Planes de Carrera. El propósito fue motivar a los empleados aportándoles un futuro de certidumbre y la mejora paulatina en sus condiciones laborales. En consecuencia, la empresa se beneficiaría reteniendo a los empleados más válidos.

La llegada de la crisis a finales de la década y la transformación del contexto económico (digitalización, tendencias low cost, globalización, etc.) generaron un entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity). Las perspectivas y prioridades de las áreas de personas cambiaron radicalmente, pasando de políticas de “reparto de la prosperidad” a otras de carácter defensivo o supervivencia.

Sin embargo, la necesidad inalterable de las organizaciones de prever la disponibilidad de talento para los años venideros es una constante y se sitúa en el centro de la estrategia de las áreas de personas.

Asegurar el talento exige la aplicación de políticas que fidelicen la “oferta de talento” (personas) y definan las necesidades de la organización, “demanda”. La ausencia o deficiencia de alguna de las dos genera incertidumbre, rotación y frustración en las organizaciones.

Los esquemas de experiencia del empleado (employer brandin)g han sustituido a aquellos que hablaban de “planes de carrera”, empleando las metodologías de experiencia de cliente para generar entornos facilitadores en los que la empresa fideliza a los profesionales.

El propósito es retener a todos aquellos profesionales con la capacidad de aportar talento en su campo de trabajo, así como de facilitar el desempeño de los demás componentes de la organización.

Una visión holística de este tipo clarifica la misión última de la llamada gestión del talento, asegurando contar con los profesionales implicados y preparados que exige la estrategia y actividad de la empresa.

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LA OFERTA DE TALENTO

Las principales políticas que inciden en la disponibilidad de talento son:

  • Sistema de gestión del desempeño que permita valorar y orientar el desempeño de los profesionales.
  • Modelo de dirección de personas y equipos para todas aquellas personas que dirijan equipos.
  • Sistema de reclutamiento y selección que optimice la incorporación de nuevos profesionales.
  • Clima social, que evalúe el entorno donde se desarrolla la actividad.
  • Valoración del potencial que evalúe la necesidad de desarrollo específico entre los profesionales que se encuentran en la organización.

 

LA DEMANDA DE TALENTO

Asimismo, las necesidades de profesionales de la organización requieren un análisis por parte de la organización. Es preciso concretarlas año a año y orientar en consecuencia las políticas de formación, desarrollo, movilidad, etc. Todo ello debe considerar los objetivos y estrategia de la organización.

Las principales políticas que inciden en esa disponibilidad son:

  • Definición de puestos y competencias clave para la organización.
  • Plan de sustituciones y movilidad que caracterice los profesionales más capaces en esos puestos clave,
  • Competencias directivas clave que se han demostrado fundamentales en el desempeño de esos puestos directivos.
  • Itinerarios profesionales principales a los que poder orientar el desarrollo de los profesionales (gerencia, especialistas, investigación, administración, logística, etc.) en función de sus vocaciones declaradas o desempeño anterior.
  • Planes de progreso personal, con los que debe contar cualquier profesional de la organización derivado del seguimiento que la organización realiza de su desempeño, y que aporte feedback sobre sus fortalezas y sus áreas de mejora.

 

El papel de los assessment center es precisamente, y aprovechando toda la información generada por los anteriores “subsistemas”, establecer un procedimiento para decidir la mayor o menor adecuación de ciertos profesionales candidatos para ocupar en un plazo determinado puestos clave en la organización.

Los assessment center incluyen una variedad de pruebas que enriquecen la información disponible sobre el talento demostrado por las personas, tales como: dinámicas de grupo, entrevistas de incidentes críticos o test.

Una visión amplia, holística y a largo plazo permitirá poner en valor todas las políticas generadas que sirven a la misión común de contar con las personas y el talento que necesitamos para hacer realidad las expectativas de la organización.

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